Asignación #5: Modelos organizacionales con un enfoque de sistemas

Modelos organizacionales con un enfoque de sistemas

   Hablar de organizaciones hoy en día obliga necesariamente a abordar el concepto de valor. Según Robbins (2005), el valor consiste en las características, los rasgos y atributos de desempeño o cualquier otro aspecto por los cuales los clientes están dispuestos a entregar recursos, que generalmente redundan en dinero. Por su parte, Porter (2001) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone a una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

   Porter (2005) propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generación de valor para el cliente. En esta cadena de valor cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto o servicio; la cadena de valor identifica nueve actividades estratégicas de la empresa, por medio de las que se puede crear valor para los clientes. Estas nueve actividades se dividen de la siguiente manera, cinco actividades primarias: 1) logística de entrada de materias primas, 2) transformación o producción, 3) logística de salida (distribución), 4) comercialización de las ofertas, 5) servicios anexos, y cuatro actividades de apoyo. 

   Por otra parte, Anderton Checkland, citados en Wilson (1993), plantean el modelo de una empresa como un sistema con cuatro subsistemas: 1) el proceso de transformación de entradas en salidas; 2) el soporte representa las funciones de servicios requeridas para apoyar el proceso de transformación y otras actividades en la empresa; 3) la gestión que guía la operación del resto de los procesos para adaptarse al ambiente que monitorea el eslabón de vinculación; 4) vinculación, que incluye un conjunto de actividades que conectan con su ambiente.

   Un cambio revolucionario de cómo las organizaciones son gestionadas para obtener mejoras significativas en su funcionamiento. Las premisas que establece son las siguientes:

• Todas las organizaciones son sistemas.
• Las organizaciones son sistemas adaptables.
• Las organizaciones son sistemas procesadores.

   La importancia de los procesos, ya que son el medio para articular y organizar el trabajo; esto es, primero para que el trabajo sea realizado con eficacia y de manera eficiente, y segundo, para que el trabajo pueda ser gestionado eficazmente; lo cual es nuevo, porque en el pasado el énfasis principal en la organización del trabajo ha sido el funcionamiento, mientras que la dirección ha sido obviada.

   Además, el trabajo debería ser organizado dentro de un negocio para proveerle una ventaja competitiva, pues según Porter (2005), una empresa supera a sus rivales sólo si puede establecer una diferencia que puede conservar; una diferencia que derive de los cientos de actividades requeridas para crear, producir, vender y entregar sus productos y servicios.

   Para proporcionar valor, un negocio debe tener tres cosas: 1) lanzar producto o servicios, 2) vender y 3) entregar.

• Lanzar producto o servicio. Se identifican las necesidades del cliente y luego se encuentran, conciben, inventan o diseñan los productos o servicios para cumplir con esas necesidades.
• Vender. Se busca que los clientes sean conscientes de que tienen una necesidad y convencerlos de que la empresa tiene disponible el producto o servicio correcto para cumplir con su necesidad.
• Entregar. Se entregan los productos o servicios al cliente.

   Por otro lado, Tosti (2001) propone el modelo organizacional SCAN, el cual agrega un mayor énfasis sistémico al modelo de Rummler-Brache, pues enfatiza más elementos del análisis de las condiciones externas previas y de los resultados medidos en términos de los destinatarios de la acción organizacional.

   En este modelo los destinatarios son los dueños o accionistas en el plano organizacional, los clientes en el ámbito operaciones y los empleados en personas. Esta diferenciación entre accionistas y clientes permite establecer con mayor claridad el flujo de valor entre los factores externos que contribuyen con inversiones de capital (accionistas) y esperan retornos en acciones o dividendos, y los que contribuyen consumiendo y comprando productos o servicios (clientes), que esperan ciertas prestaciones a cambio de su compra.

   Las empresas afectan y son afectadas por los diferentes actores y factores exógenos tales como la economía, las decisiones políticas, los avances tecnológicos, los grupos ambientalistas, así como la cultura que prevalece en la región en la que opera la empresa, la competencia y, sobre todo, el cliente externo, ya que en una economía de mercado se ha vuelto más exigente, cuenta con más información y exige más por su dinero.

   Antes de intervenir en una organización es necesario conceptualizarla, ubicarla en su contexto, identificando el clúster o cadena de suministro en que participa, utilizando un enfoque de sistemas, haciendo expansionismo para tener una cosmovisión de la empresa y su entorno, y así poder generar un mapa en el plano mega respecto a su configuración y participación. 

Referencias

Arellano González, A., Carballo Mendívil, B., & Ríos Vázquez, N. J. (2017). Análisis y diseño de procesos : una metodología con enfoque de madurez organizacional. México : Pearson Educación México, 2017.